關(guān)于股權(quán)，業(yè)內(nèi)有種說法，投資＝投人＝投股權(quán)結(jié)構(gòu)。

可見，股權(quán)結(jié)構(gòu)對一家公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，中國的企業(yè)數(shù)量超過2000萬戶。中國每天有1 萬多家企業(yè)注冊，平均每分鐘誕生7家企業(yè)。但是，中國企業(yè)的存活率卻很低，近一半企業(yè)的存活期不到4年。

即便是拿到融資的企業(yè)，也很難說都能存活。很多企業(yè)會走上“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路。我們不去逐一分析每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因。但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定包括合伙人股權(quán)分配不合理的因素。

股份平分

股份平分的概念就是各個股東占有的股權(quán)份額是均等的。比如：兩個股東各占50%；三個股東各占1/3。

“股份平分”式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對企業(yè)是有嚴(yán)重危害的，舉個例子來講，小米的雷軍，在創(chuàng)辦小米企業(yè)以前，也創(chuàng)辦過一家企業(yè)。這家企業(yè)是跟三個同學(xué)創(chuàng)辦的，當(dāng)時誰也不清楚股權(quán)應(yīng)該如何設(shè)計，最后大家經(jīng)過協(xié)商確定：每人各占25%，結(jié)果是因為股份占比一模一樣，沒有人說了算，企業(yè)的總經(jīng)理非常被動，最終公司倒閉了。七、股權(quán)投資股權(quán)投資不是債權(quán)投資，要么盆滿缽滿，要么血本無歸。

雷軍在進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的時，因為有了前車之鑒，雷軍持有小米企業(yè)67%的股份，以保證自己對企業(yè)的決定權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

創(chuàng)業(yè)之初，合伙人一定要考慮清楚，企業(yè)里面的股份一定能夠不能平分，如果企業(yè)的股權(quán)布局是股份平分型的，即使這家企業(yè)擁有再好的商業(yè)模式，再好的團隊，也沒有任何一家投資機構(gòu)或者是投資人給這家企業(yè)投錢，因為投資人會理智的認(rèn)為這家企業(yè)是沒有未來，沒有希望的

股權(quán)蛋糕該如何切？

這個問題，創(chuàng)業(yè)團隊在早期首先想到的是，我們來分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其實這是不對的，在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時，我們得先把別人的切掉，也就是預(yù)留一部分股權(quán)，最后的才是自己的。

1、預(yù)留股權(quán)激勵

現(xiàn)在大家都去創(chuàng)業(yè)，招人就非常難。如果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少的股權(quán)或者股權(quán)激勵，一般他是不會輕易來的。

2、為吸收新的合伙人預(yù)留

上面講到，不能為了刻意追求合伙人的結(jié)構(gòu)硬拉一個人來做CTO，如果項目已經(jīng)開始，但還差一個CTO，或者CFO，這種情況下一定要預(yù)留股權(quán)出來，用來吸收新的合伙人。

有種做法是放在帶頭大哥的名下，但我不建議這樣做。因為未來融資時股權(quán)是要稀釋的。

所以一般來說，預(yù)留的部分可以放在股權(quán)激勵池里，新的人進(jìn)來之后再分配給他。

3、融資預(yù)估

創(chuàng)業(yè)項目最終IPO的時候，CEO如果能有10%的股權(quán)就不錯了。所以在融資的時候一定要適當(dāng)?shù)念A(yù)估，這樣大家就不會想著，我辛辛苦苦做的企業(yè)，到最后，股權(quán)怎么就這么少?