是普通消費人群消費升級所帶來的服務需求與零售業(yè)的機會。

名創(chuàng)優(yōu)品近來受到很多關注，公開報道顯示，該公司成立于2013年。短短幾年間，它已經(jīng)開設了2000多家門店，其中海外門店就有200家，號稱擁有近兩萬名員工，其經(jīng)營模式以加盟店拓展為主。

我對名創(chuàng)優(yōu)品的理解是：它是一種伴隨著消費升級出現(xiàn)的新零售業(yè)態(tài)，順應了國內(nèi)外年輕消費者消費升級的購物需求。

對于這樣的評論，很多人不以為然，覺得名創(chuàng)優(yōu)品不就是賣些小掛件、小商品，怎么會與消費升級掛上鉤？

的確，名創(chuàng)優(yōu)品主力銷售的是那些10元店、5元店也在賣的東西，它的競爭對手就是各地的百貨商場門口、地鐵和公交站的地攤，以及批發(fā)市場的小檔口。

而它的核心競爭力，恰恰在于對這類商品的銷售改良。

大家一講到消費升級，很容易片面化理解，以為消費升級就是賣名牌，賣高單價的貴重商品，如瑞士手表、德國刀具、進口奶粉等。要知道，消費需求永遠是金字塔型結構，消費升級也不僅僅體現(xiàn)在高端用戶，那些處于消費金字塔中下端的消費群體， 在其物質條件改善、消費意識提升后，同樣存在升級的消費需求。這種需求在名創(chuàng)優(yōu)品的商品結構里表現(xiàn)為：對商品的嚴格品質把控、精致的外包裝、超高的性價比，以及舒適的購物環(huán)境。

這恰恰是名創(chuàng)優(yōu)品定位清晰、經(jīng)營得當?shù)膬?yōu)勢所在。

而名創(chuàng)優(yōu)品則讓這些商品登堂入室，在現(xiàn)代化的購物中心以開放式自助選購的方式經(jīng)營。同時還深入供應鏈，以自有品牌為主，滲入設計元素，從選型、材料和包裝設計等方面提升商品的品質和外觀，讓這些不起眼的小件商品具有現(xiàn)代感和時尚元素。這樣一來，就把眾多逛地攤兒的客戶吸引過來了，歸根到底，還是源于用戶消費需求的提升，地攤式販賣已經(jīng)難以滿足如今年輕消費族群的購物需求，而市場恰恰存在這份空白。名創(chuàng)優(yōu)品店面生意的紅火，那是表象，其背后的供應鏈流程優(yōu)化，才是其順應新消費、服務新消費的關鍵所在。

我們常說，零售業(yè)能否成功取決于對消費者的理解和對消費需求的把握，但我們總是過分關注于金字塔尖的高端消費群，對于底部這個體量最大的消費群缺乏足夠的敏感。就像今天許多超市生鮮區(qū)的蔬菜還是二十年前攤頭式的擺放。畢竟時代不同了，銷售方式該改進了，名創(chuàng)優(yōu)品很準確地抓住了這個機會。

在日常經(jīng)營方面，名創(chuàng)優(yōu)品有幾個值得借鑒的地方？

（1）聚焦自有品牌，重視原創(chuàng)產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品的商品類目大多品牌屬性不強，這就為它開創(chuàng)自有品牌提供了良好的基礎。自有品牌的最大優(yōu)勢在于深入到供應鏈的最底層，建立零售商在供應鏈端的核心競爭力。而且它采用加盟經(jīng)營的模式，自有品牌能最大程度上建立自有商品群的排他性優(yōu)勢，為吸引加盟商提供基礎。因為，如果名創(chuàng)優(yōu)品只是一個銷售渠道品牌，加盟商勢必會隨時貨比三家，各種進價差異很難讓加盟輸出方和加盟商構建長久的合作關系。

（2）低單價，高毛利。雖然名創(chuàng)優(yōu)品的主力銷售品價格大多在10 ～ 30 元的低價區(qū)間，但這些商品具有高毛利的特點。例如， 一款售價10 元的頭梳，采用自有品牌進行設計和生產(chǎn)，其成本通常只有2 ～ 3 元。低單價、高毛利的百貨日用小商品，到達盈虧平衡點的銷售基數(shù)被大大降低，從而有能力支撐快速擴張過程中每個單體店面的經(jīng)營。

（3）精選SKU（Stock Keeping Unit，存庫量單位），不考慮長尾商品。現(xiàn)在網(wǎng)上銷售很流行爆款加長尾，用幾個爆款拉流量，靠眾多的長尾商品提升毛利。這種經(jīng)營方式在線下實體店會受制于賣場的物理空間，難以實施。而名創(chuàng)優(yōu)品采取的措施是， 集中精力在小百貨的各個葉子類目，例如臉部清潔、衛(wèi)浴用品、美發(fā)工具、書寫工具等做全面展開，保證用戶購買這些類目上的需求在其每家門店都能被滿足。同時，名創(chuàng)優(yōu)品在每個小類目上嚴格控制商品數(shù)量，即SKU 數(shù)，例如，牙刷只有兩款，洗手液只有一種，這樣就可以避免因商品重復而導致滯銷和積壓。