誰是老大

這是一個核心問題。一個團(tuán)隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿大的主意，也是犧牲大的角色。他的股權(quán)在早期一定是大的，而且必須是51%以上。配置股權(quán)的時候要有明顯的股權(quán)架構(gòu)梯次，作為老大才會有決定權(quán)，創(chuàng)始人也有一定的話語權(quán)。

看合伙人的優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運營、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng)，發(fā)展，成熟，出現(xiàn)的變化。為什么馬云，任正非，比爾蓋茨，馬化騰，柳傳志等在公司的股份都沒有超過10%，卻依然能夠保證對公司的控制。誰做的事情多，重要，誰就拿得多。一定要知道在公司的發(fā)展中重要的人是誰，這個人的股權(quán)一定相對多一點。比如公司是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，那產(chǎn)品合伙人一定要比技術(shù)合伙人占股比例大。如果公司事業(yè)做不起來，即使持有100%股piao也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

股東稱霸

在企業(yè)當(dāng)中，有這么一種情況，雖然某個股東占的股份比例很少，但是這個企業(yè)他說了算。

舉例說明，一家企業(yè)剛開始的時候只有兩個股東，其中一個占51%，另一個占49%，后來引進(jìn)一位技術(shù)人才，新加入的這個技術(shù)人才也希望拿到企業(yè)的股份，這個時候，兩個股東經(jīng)過商議，每人拿出2%的股份轉(zhuǎn)讓給這位技術(shù)人才，這樣一來，大股東的股份就成了49%，二股東的股份就成了47%，三股東占4%。3、按融資進(jìn)度這個進(jìn)度可以印證產(chǎn)品的成熟，這是來自資本市場，即外部的的評價，可以實現(xiàn)約定完成融資時A得多少B得多少C得多少。

按道理說，三股東的股份比較少，在企業(yè)的分量比較輕，是個小股東，可是，一旦大股東和二股東發(fā)生矛盾，情形就不一樣了，二股東47%的股份再加上三股東4%的股份，正好是51%，而大股東的股份是49%，結(jié)果這樣的一個股權(quán)架構(gòu)，最終導(dǎo)致老大和老二都說了不算，而是小股東說了算。為什么說股權(quán)激勵不是分老板的錢，而是打造一種共贏機(jī)制，分未來的錢，創(chuàng)造未來的財富。這對企業(yè)的危害也是很嚴(yán)重的。

按資入股

所謂的按資入股就是按照出資比例來確定股份數(shù)額，但這樣的股權(quán)布局也存在一定的不合理性。舉例說明，三個老板合伙開咖啡廳，需要創(chuàng)業(yè)資金100萬元，老大投入50萬元占50%的股份，老二投入30萬元占30%的股份，老三投入20萬元占20%的股份。

按理說，這樣的股權(quán)分配方式很合理，但之后不合理的事情馬上出現(xiàn)了，老大不僅投入了50萬元，還要負(fù)責(zé)整個咖啡廳的管理運營，老二和老三只是在開始創(chuàng)業(yè)的時候投入一筆資金，之后就很少去咖啡廳了，也不參與具體的經(jīng)營，但還是按照出資比例拿分紅。三一個優(yōu)的管理者，不僅要有出色的業(yè)務(wù)能力，還需要具備一定的股權(quán)管理能力。時間久了，老大心里就特別的不平衡，從出資的角度看，大家應(yīng)該按照5:3:2的比例分配股權(quán)，但從另外一個角度考慮，一家企業(yè)不應(yīng)該單單按資金投入分配，還應(yīng)該按人力貢獻(xiàn)分配。人力不僅僅是一種資源，更是一種資本。

合伙人在設(shè)置股權(quán)布局時，不僅要根據(jù)資金投入分配占股比例還要考慮人力貢獻(xiàn)因素，最終結(jié)合各方面綜合因素確定所有合伙人的占股比例。