股權(quán)設(shè)計(jì)就是公司組織的頂層設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略和商業(yè)模式解決做什么、怎么做，股權(quán)設(shè)計(jì)解決的是誰(shuí)投資、誰(shuí)來做、誰(shuí)收益的問題。只有股權(quán)設(shè)計(jì)，才能將創(chuàng)始人、合伙人、投資人、經(jīng)理人的利益綁定在一起。只有股權(quán)設(shè)計(jì)，才能將互聯(lián)網(wǎng)組織變革中的合伙模式、創(chuàng)客模式、眾籌模式落地。只有股權(quán)設(shè)計(jì)，才能將股權(quán)價(jià)值作為的戰(zhàn)略坐標(biāo)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。有公司的歷史就是有股權(quán)的歷史，股權(quán)伴隨每個(gè)企業(yè)生命周期的每個(gè)階段。投資人在投資的時(shí)候，首先關(guān)注的是你的產(chǎn)品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要。工業(yè)化時(shí)代企業(yè)成功在于善用經(jīng)理人，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)成功在于善用股權(quán)。

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你不必嚴(yán)格按照這個(gè)公式來規(guī)劃股份，但基本思路是：你設(shè)立不同的資歷“層”，的層級(jí)中的員工承受的風(fēng)險(xiǎn)，層層級(jí)的員工承擔(dān)最少的風(fēng)險(xiǎn)，而每個(gè)“層”的員工平分公司分配給這個(gè)層級(jí)的股份，這個(gè)規(guī)則神奇地讓越早加入到員工獲得越多的股份。

使用“層級(jí)”的一個(gè)稍微不同的方式是“資歷”。你的頂部層級(jí)是公司創(chuàng)始人，再下一層，你需要預(yù)留一整層給將來招聘牛逼哄哄并堅(jiān)持需要10%股份的CEO；再下一層是給那些早期進(jìn)來的員工以經(jīng)理人的，等等。無(wú)論你如何組織你的層級(jí)，它們應(yīng)該是設(shè)計(jì)清晰明了，容易理解，不容易產(chǎn)生紛爭(zhēng)?，F(xiàn)在，你搞定了一個(gè)公平的份股系統(tǒng)，但還有一個(gè)重要的原則：你必須執(zhí)行“股份綁定”(vesting)。股份綁定期是4到5年。任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般是頭一年給25%，然后接下來每個(gè)月落實(shí)2%。否則，你的合作創(chuàng)始人將加入公司3個(gè)星期后跑掉，然后7年后又出現(xiàn)，并聲稱他擁有公司的25%的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！沒有執(zhí)行“股份綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可以十分嚴(yán)重。你看到有些公司的3個(gè)創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了5年，然后你發(fā)現(xiàn)有些加入后2個(gè)星期就離開，這還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個(gè)星期。“股份平分”式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)是有嚴(yán)重危害的，舉個(gè)例子來講，小米的雷軍，在創(chuàng)辦小米企業(yè)以前，也創(chuàng)辦過一家企業(yè)。

好了，讓我們清理一下整個(gè)設(shè)計(jì)藍(lán)圖中沒搞定的小問題。如果你的公司融資了，股份如何分割？投資可以來自任何方向，一個(gè)天使投資人，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，或者是某人的老爸?；旧?，回答很簡(jiǎn)單：新的投資將“稀釋”所有人的股份。

股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)及協(xié)議要點(diǎn)

一、權(quán)利界定

股權(quán)激勵(lì)需首先明確激勵(lì)股權(quán)的性質(zhì)和限制，在確保激勵(lì)效果的同時(shí)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。股權(quán)乃公司基石，一旦發(fā)生糾紛，嚴(yán)重之時(shí)足以動(dòng)搖公司根基。

二、權(quán)利成熟

相對(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而言，股權(quán)激勵(lì)可以節(jié)省公司的現(xiàn)金支出，同時(shí)具有長(zhǎng)效機(jī)制：公司利益與員工從此建立長(zhǎng)遠(yuǎn)聯(lián)系，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)對(duì)于員工而言同樣存在未來回報(bào)?；谶@種歸屬感，員工更具有做出出色成績(jī)的工作內(nèi)心驅(qū)動(dòng)。

三、權(quán)利授予

虛擬股權(quán)的授予，源自持股股東股權(quán)所對(duì)應(yīng)的收益，只需要公司、持股股東、激勵(lì)對(duì)象簽署一份三方協(xié)議，明確授予激勵(lì)對(duì)象的分紅權(quán)的比例與每期分紅的計(jì)算方式即可。

四、考核機(jī)制

激勵(lì)股權(quán)授予之后，必須配套考核機(jī)制，避免出現(xiàn)消極怠工，坐等分紅的情形?？己藱C(jī)制可能因不同崗位而異，有很多計(jì)算細(xì)節(jié)，不必在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中詳舉，而是公司與激勵(lì)對(duì)象另外簽署的目標(biāo)責(zé)任書，作為股權(quán)激勵(lì)協(xié)議的附加文件。

五、權(quán)利喪失

保持公司核心成員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)，是股權(quán)激勵(lì)的主要目的。激勵(lì)股權(quán)的存續(xù)與激勵(lì)對(duì)象的職能具有一致性，在這一點(diǎn)上發(fā)生分歧，公司商業(yè)目標(biāo)無(wú)以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)理應(yīng)終止。