股東稱霸

在企業(yè)當中，有這么一種情況，雖然某個股東占的股份比例很少，但是這個企業(yè)他說了算。

舉例說明，一家企業(yè)剛開始的時候只有兩個股東，其中一個占51%，另一個占49%，后來引進一位技術人才，新加入的這個技術人才也希望拿到企業(yè)的股份，這個時候，兩個股東經過商議，每人拿出2%的股份轉讓給這位技術人才，這樣一來，大股東的股份就成了49%，二股東的股份就成了47%，三股東占4%。如果公司事業(yè)做不起來，即使持有100%股piao也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

按道理說，三股東的股份比較少，在企業(yè)的分量比較輕，是個小股東，可是，一旦大股東和二股東發(fā)生矛盾，情形就不一樣了，二股東47%的股份再加上三股東4%的股份，正好是51%，而大股東的股份是49%，結果這樣的一個股權架構，最終導致老大和老二都說了不算，而是小股東說了算。1、簡單明晰在創(chuàng)始的階段，創(chuàng)業(yè)公司一般比較草根，合伙人不是特別多。這對企業(yè)的危害也是很嚴重的。

著作權歸作者所有。商業(yè)轉載請聯(lián)系作者獲得授權，非商業(yè)轉載請注明出處。

你不必嚴格按照這個公式來規(guī)劃股份，但基本思路是：你設立不同的資歷“層”，的層級中的員工承受的風險，層層級的員工承擔最少的風險，而每個“層”的員工平分公司分配給這個層級的股份，這個規(guī)則神奇地讓越早加入到員工獲得越多的股份。

使用“層級”的一個稍微不同的方式是“資歷”。你的頂部層級是公司創(chuàng)始人，再下一層，你需要預留一整層給將來招聘牛逼哄哄并堅持需要10%股份的CEO；再下一層是給那些早期進來的員工以經理人的，等等。為什么馬云，任正非，比爾蓋茨，馬化騰，柳傳志等在公司的股份都沒有超過10%，卻依然能夠保證對公司的控制。無論你如何組織你的層級，它們應該是設計清晰明了，容易理解，不容易產生紛爭?，F(xiàn)在，你搞定了一個公平的份股系統(tǒng)，但還有一個重要的原則：你必須執(zhí)行“股份綁定”(vesting)。股份綁定期是4到5年。任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計劃一般是頭一年給25%，然后接下來每個月落實2%。否則，你的合作創(chuàng)始人將加入公司3個星期后跑掉，然后7年后又出現(xiàn)，并聲稱他擁有公司的25%的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！沒有執(zhí)行“股份綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可以十分嚴重。你看到有些公司的3個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了5年，然后你發(fā)現(xiàn)有些加入后2個星期就離開，這還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2個星期。

好了，讓我們清理一下整個設計藍圖中沒搞定的小問題。如果你的公司融資了，股份如何分割？投資可以來自任何方向，一個天使投資人，一個風險投資公司，或者是某人的老爸。基本上，回答很簡單：新的投資將“稀釋”所有人的股份。

股權設計：、非常重要第二、越早越好第三、越清晰越好股權設計涉及創(chuàng)始團隊、公司高管以及基層組織三方。企業(yè)存在非出資股東的后果是很危險的，試想，有幾個人會對白白送來的東西倍加珍惜，只有合伙人投入了資金，他才會認識到股權的重要性，從而珍惜他得到的股份。設計時要綜合考慮這三方面的關系及比例。許多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)一個問題：那就是在創(chuàng)業(yè)早期一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權在眾人心中也就是一張空頭支票。等到隨著公司的發(fā)展，公司的錢景越來越清晰、早期的創(chuàng)始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展，甚至導致公司的破產。這樣的例子在現(xiàn)實中很多。